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近日，世界經理人網站收到一份求助留言《對薪資期望高能力又強的員工，你如何管理？》，梳理如下：
1、在短期內（1年左右）提拔了一位基層員工到管理層（基層專員-主管-高級主管）
2、這名員工身上有諸多優(yōu)點，潛力足（自律、學習能力）、自覺性高、結果好（成績和完成情況高出上級期望）、格局尚可（解決問題站在公司角度）
3、公司對該員工給足薪酬和獎勵：高于本地業(yè)內薪資、股權激勵
4、該員工表達出更多福利需求：薪資高于領導想象，加班補貼、個人工齡等
5、公司需要個人信息去掛名注冊新公司，該員工拒絕，理由是風險和承擔能力
6、發(fā)帖的管理者對該員工的評價：又愛又恨、無法滿足、本地同行不會給出更高待遇的offer
 

\ 1、用投資關系看雇傭關系 \

帖子中的管理認為，這位員工優(yōu)點不少，基于這些優(yōu)點，在客觀允許的領導能力范圍內，管理者愿意用：

? 有競爭力的薪酬
? 快速的職位晉升通道
? 股權激勵
? 公司在行業(yè)和領域里的持續(xù)成長（帶給員工更高更好的平臺）

來肯定員工的付出。這些一方面是對過去的肯定，一方面也包含了對未來的期待。

這里沒有員工發(fā)聲，但是我們不妨想想她的所思所想：

在一個能力不錯的員工看來，一份工作提供的平臺是具有成長性的，既可以獲得期望的薪酬福利待遇，積累工作經驗、又有不錯的成長路徑，那么員工愿意用：

? 積極的態(tài)度、公司的立場來面對工作、解決問題
? 達到并努力超過上級預期，呈現(xiàn)良好的工作結果
? 持續(xù)成長、用個人成長為公司成長做貢獻

并且她一定會期待：

? 期待更高的工作挑戰(zhàn)、工作回報

這些一方面是對自我職業(yè)生涯的塑造，一方面是對目前職位工作的投資，還有一方面是對公司回報的期待。

如果用投資關系來看：

當員工時間精力的投入、個人成長的期望值與企業(yè)的薪酬、福利、職位渠道、企業(yè)的期望值達到一個四面平衡的時候，于公于私，基本形成了良性互動關系。

這種良性互動（或者說平衡關系）在一段時間內穩(wěn)定而積極，當員工期望高于企業(yè)投入，或者企業(yè)期望高于員工產出的時候，這種平衡就會被打破。

\ 2、產生矛盾：期待值是導火線，供需不平是根源 \

如果只是數(shù)字和文字游戲，用這些我們很容易看清楚投入和產出的比例，但是在上下級、員工與企業(yè)的關系里，多了一樣始終伴隨的因素：情感。

員工做得好，有業(yè)績付出就有情感投入；領導賞識，有業(yè)績肯定就有情感認同；不管是投入還是認同，都伴隨期待，期待被重用、提拔，期待給予激勵后更多的回饋。

在帖子的表述里，這位管理者的期望（原文表述：當公司需要個人信息去注冊新公司時，她毫不猶豫拒絕，原因是風險和承擔能力）被拒絕，管理者表現(xiàn)出失望，說出“又愛又恨”這樣的字眼。

正因為有了情感期待，當面對器重員工的拒絕時，才更加受挫。回想對下屬的提拔和反饋，內心不平，自然就有“恨”的心態(tài)，這樣的恨，更多是遺憾、不滿和挫敗。

事實上，企業(yè)在對員工的培養(yǎng)過程中，當某個高能力員工做得足夠好時，企業(yè)的獎勵，其前提一定是更高的回報。而當期望沒有被滿足，管理者容易陷入付出和回報無法平衡的心理中，這個心理在員工身上也是一樣。

這位管理者說，看問題解決問題時，她（高能力的員工）容易站在公司的角度，但是在私人信息注冊新公司事件上，潛意識的表述是，管理者認為這位下屬并沒有站在公司的角度，而且表現(xiàn)出不能承擔風險的意思。

回顧投入和回報的比例，管理者認為公司目前給出了該員工應得的、甚至是更高的回報，但是這位高能力的下屬，盡管1年左右連續(xù)升職加薪，從普通基層員工變?yōu)楦呒壒芾砣藛T，但是卻沒有表現(xiàn)出應有的感恩和知足。

能力高，但是要求同樣高，說的過一點，在管理者眼中，還有種欲求不滿的感覺，或者說存在這種潛在的擔憂，所以管理者多少表現(xiàn)出“如果不是公司在用人之際，你這樣欲求不滿、很難知足的員工，我很難繼續(xù)重用”的心態(tài)。

總的來說，期待值是導火線，供需不平是根源，這些是管理者正在面對的困境，而解決這份雇傭關系的根源，是正視并解決這樣的供需矛盾。

\ 3.建議管理者這樣做 \

再清醒的管理者，也無法不在日復一日的工作過程中，不受情感因素的影響，最理想的狀態(tài)當然是合情合理地、努力達到供應和需求的動態(tài)平衡，這也是對管理更深層的考驗，接下來我們不妨從四個方面深入：

▌第一，認清關系本質，就事論事。

前面說了雇傭關系的理想狀態(tài)是供應和需求的動態(tài)平衡，努力達到這樣的平衡的前提是認清關系本質——交換，在交換基礎上的就事論事，能讓管理者卸掉很多包袱。

帖子里這位高能員工由于業(yè)績突出被連續(xù)提拔，那么業(yè)績和提拔就完成了一次交換，提拔后業(yè)績繼續(xù)提升，那么相應的福利待遇的調整也是理所應當。反過來，業(yè)績沒有繼續(xù)持續(xù)地提升，工作能力到了瓶勁期，那待遇和薪酬肯定也要相應穩(wěn)定一段時間，不可能做出一點點成績，就立刻要求變現(xiàn)和回報，說回來，這還是公司制度的完善范疇。

既然認清交換本質，那么就事論事怎么看呢？既然說了前面的業(yè)績和提拔是交換，那管理者希望員工用個人身份注冊新公司的要求被拒絕，其實是情理之中的事情。

即便是這名員工升到了高位，但是她的立場上，本職工作的業(yè)績或許和愿意用個人信息注冊新公司之間沒有必然聯(lián)系，如果說把注冊當作是業(yè)績考察的話，第一，是否一開始管理者和員工之間就已經彼此知曉這樣的考核內容？第二，即便是雙方知曉下的考核，這一項不達標是不是就能全盤推翻員工的成績，顯然不是。

高明的管理者知道提出需求被拒絕的可能性，所以一般都會做兩手準備，并且理解任何一種可能性的發(fā)生，不受情緒左右，也不把這樣的小挫折帶入員工評價中去。

▌第二，反思在員工任用上的急功近利。

作為領導，務必要客觀評價員工，盡量不摻雜太多的主觀感受。

最好是能建立并持續(xù)完善一個合理的評價機制，評判標準無論是看數(shù)據、看結點，還是看反饋、看成效，總之，盡可能在一條主線和多條輔助線的系統(tǒng)中，評估員工的工作能力、對公司的貢獻程度、未來的潛力等。

建議在評估中一定要引入對比機制，把該員工放在小團隊、該職位對公司業(yè)務的促進中、地區(qū)行業(yè)的橫向縱向需求中，這樣不容易一葉障目，主觀夸大或者低估。

但是，評估不是目的，反思才是，反思自己在對該員工管理的過程中是否存在偏差。

即便是能力很強，1年左右的時間里，成長的范圍也是有限的，用較短的時間給了員工較高的職位，看起來委以重任，但是這樣的提拔，長遠看來，對公司和員工個人都是最好的選擇嗎？

首先，對于公司來說，開了這樣的先河，這與公司提拔和考核制度是不是有悖？如果是的話，領導違規(guī)，那下屬會怎么看待公司制度？如果解釋為特殊人才特殊渠道，那有什么機制可以保障該名員工持續(xù)的貢獻率？

對被提拔的員工來說，原本可能需要2-3年甚至更久的時間才能爭取到的職位和薪酬，拼搏了一年多就到手了，激勵很明顯，但是誰能保障此后不會因此過度膨脹、甚至坐地起價？

再有，對企業(yè)文化的影響。多勞多得當然是激勵員工的手段，這沒有錯。但是，細究一下，公司為什么會這么著急地提拔一位歷練不那么充足的高能力員工？光是能力足并不能完全成為理由。

是因為突發(fā)的人事變動，還是聽起來高層的管理職務，其實也不過是聽起來好、并沒有多少實權、甚至存在內部自high傾向？這樣的猜測對企業(yè)文化的影響是什么？管理者應該深究。

總的來說，評估、反思是過程，急功近利萬萬要不得，凡是長遠的發(fā)展，對人員組成上細水長流付出和努力，都是一家企業(yè)、一個優(yōu)秀的領導者必須完成的基礎功課。

▌第三，找尋共同價值觀引領作為突破口。

在帖子里，管理者的描述圍繞實打實的員工業(yè)績和公司薪酬展開，對這名員工的事業(yè)價值觀和公司的企業(yè)文化提及較少，看起來員工的價值觀都圍繞在短期目標的實現(xiàn)上，比如做得好就要求各種補貼，要求加薪，這是明顯的員工思維，如果只是這樣，那她目前的格局和高度都不夠。

企業(yè)文化和價值觀、公司愿景怎樣的，對該員工來說，這樣的企業(yè)文化和公司愿景是不是她期待的，雙方是不是可以在價值觀上找到共同點。

“勁兒往一處使”的前提是“心往一處想”，被員工強烈認同的價值觀對員工的引導和激勵作用不可小覷，所以，作為領導，價值觀引領上求同存異，同時努力建立企業(yè)的感恩文化。

管理學大師德魯克說過：“今天，我們如此頻繁地談論企業(yè)文化的時候，我們所指的目標其實是那種貫徹在企業(yè)中的信念，那種齊心協(xié)力為共同的目標和價值而努力的精神。這種共同的目標和價值應該由領導者設定、傳達并身體力行。”

很多人說上班就是為了錢，這是事實的一方面，但是許多的企業(yè)不光是贏在薪酬待遇，更是勝在氛圍、環(huán)境、文化上，把找尋共同價值觀作為雙方達成一致的基礎，而不完全依賴物質交換，也是很重要的一面。否則，員工對企業(yè)沒感情，企業(yè)對員工沒號召力，哪里錢多去哪里，何談長久的合作和互相依賴。

▌第四，切記不能把寶壓在一個人身上。

有人說，一個人跳槽的成功與否，是看這個人離開后原來的公司有多慘，而現(xiàn)在的自己有多好。那么對于企業(yè)來說，如果一個員工的離開就讓公司變得很慘，那公司對這位高能員工的依賴顯然過度了。

任何一個公司在發(fā)展的過程中，可能都會遇到這樣的情況，因為制度還沒有那么健全、公司還沒有那么大、人員還沒有那么充足，于是一個人挑起一個甚至幾個部門的任務，獨當一面。這樣的員工多半必須發(fā)展成聯(lián)合創(chuàng)始人一類的角色，否則能力夠大后的出去單干、和老東家成為有力競爭者，就是分分鐘的事情。

而且，即便該員工死心塌地，公司把過重的任務壓于一人之身也是極其不合理的。在公司發(fā)展過程里，一個人當五個人用不是不可以，但是前提是，領導者想清楚過度重用的結果，把培養(yǎng)一個重要領導人變成培養(yǎng)1-3個可以相互替代和制衡的管理者，勢均力敵、良性競爭，才能讓公司呈現(xiàn)人才濟濟又相互扶持的局面，當然這也是彼此制衡。

這里的彼此制衡不是說搞辦公室政治，而是說，不要形成完全的不可替代性。

當高能員工要出去單干或者跳槽的時候，當高能員工生病休假的時候，如果一個職位長期依靠一個人支撐，除非他是老板，沒有選擇，否則，就應該有至少1個可以馬上頂上的人來維持運轉。

在對公司的整個人員分配上，管理者最好不要把寶完全壓在一個人身上，精準而且靈活，才能在突發(fā)狀況來臨的時候，不至于太過被動。

\ 最后 \

管理的問題應該由管理者承擔主要責任，能夠培養(yǎng)出高能員工，就有水平面對高需求下的動態(tài)平衡。