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一、項(xiàng)目背景

    唐山市交通勘察設(shè)計(jì)院有限公司的前身是唐山市交通勘察設(shè)計(jì)院，該院是河北省內(nèi)最具競爭力的交通勘查設(shè)計(jì)院，2006年該院成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)制，由原來的事業(yè)單位改制為全員持股的有限責(zé)任公司。

    公司改制后，雖然公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但舊有的事業(yè)單位管理模式對公司的發(fā)展形成較大的束縛，員工的積極主動(dòng)性沒能充分發(fā)揮，員工的思想觀念不能適應(yīng)企業(yè)新形勢發(fā)展需要，公司的組織結(jié)構(gòu)不適用企業(yè)發(fā)展需要，公司章程對公司治理結(jié)構(gòu)沒有做出更合理、更積極的安排，。

    經(jīng)過前期初步溝通洽談，水木知行公司提出了基于管理體系設(shè)計(jì)以及人力資源管理提升的解決方案。管理體系設(shè)計(jì)包括：管理現(xiàn)狀診斷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、部門職能分工、公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、行政后勤管理制度設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)會計(jì)管理制度設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)、咨詢成果匯報(bào)以及持續(xù)輔導(dǎo)等；人力資源管理提升：人力資源管理現(xiàn)狀診斷、崗位分析和崗位評價(jià)、薪酬管理、績效考核管理、聘任管理、培訓(xùn)管理、員工考勤管理、競聘上崗等管理制度設(shè)計(jì)、咨詢成果匯報(bào)、人力資源管理持續(xù)輔導(dǎo)。整個(gè)項(xiàng)目分為管理現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計(jì)、方案實(shí)施三個(gè)階段。

二、分析診斷

    經(jīng)過為期20天的現(xiàn)場診斷，通過訪談、座談、問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)等手段對公司存在的問題以及建議解決方案進(jìn)行了充分的研究討論，最后水木知行與唐山交通院在以下方面達(dá)成了共識：

    1、主要條款安排對大股東、中小股東以及非股東員工都不利

       股權(quán)轉(zhuǎn)讓基本沒有可操作性，應(yīng)該適度考慮允許小股東股份轉(zhuǎn)讓。

       股權(quán)退出機(jī)制導(dǎo)致決策層短期意識，不會從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度思考問題

       沒有考慮對未來非股東高級管理者、技術(shù)骨干的股權(quán)激勵(lì)問題

       股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格安排簡單，并且不利于保護(hù)剩余股東的利益

       董事長的產(chǎn)生辦法不是很好，新公司法已經(jīng)沒有明確規(guī)定必須由董事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。對于這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司，董事長的產(chǎn)生更適合由股東會選舉產(chǎn)生。

    2、員工思想觀念有所轉(zhuǎn)變，意識到公司企業(yè)性質(zhì)已經(jīng)改變，但和市場意識相比還有差距：

       大部分股東沒有對股東的責(zé)權(quán)利問題有清楚的認(rèn)識，還沒有意識到作為企業(yè)真正主人的改變

       大部分持有公司股份的員工（包括經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)）沒能分清股東、職工雙重身份的差別，考慮問題、行使職權(quán)、尋求收益報(bào)酬也分不清是占在股東的角度還是員工的角度。

       部分員工小團(tuán)體思想、大鍋飯思想非常嚴(yán)重，不希望引入競爭機(jī)制，沒有勇氣面對市場競爭，不樂意形成能上能下的機(jī)制。

       大部分員工意識到了市場開拓對公司的重要性，但很多人沒認(rèn)識到市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是競爭機(jī)制，如何培養(yǎng)公司的核心競爭力，很多公司股東沒有清醒的認(rèn)識

       很多員工私心過重，存在嫉妒心里。

       部分員工短期思想、短期行為嚴(yán)重。

       很多員工思想上還有正式工、合同工、臨時(shí)工的概念，事實(shí)上，從身份來講，只有股東和員工兩種身份，所有員工與公司都是一種聘任關(guān)系

    3、人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，薪酬沒有實(shí)現(xiàn)公平作用和激勵(lì)作用：

       薪酬沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，公平作用。基本沒有考核，缺乏對績效水平低下者員工的淘汰機(jī)制

       工資發(fā)放是事業(yè)單位體制，基本只考慮職稱、工齡等因素，基本沒有考慮崗位差別。

       技術(shù)人員工資應(yīng)該拉開差距，鼓勵(lì)技術(shù)水平高的員工

       承包費(fèi)（補(bǔ)貼）的發(fā)放根據(jù)按勞分配原則，但基本沒有考慮項(xiàng)目的工作質(zhì)量因素，項(xiàng)目工作難度因素考慮也不充分，基本只按工作量發(fā)放，猶如對施工工程包工隊(duì)的管理

       無論是對項(xiàng)目、還是對崗位基本沒有考核，因此發(fā)放采用平均主義原則或簡單的根據(jù)工作量發(fā)放

       對技術(shù)人員的培訓(xùn)工作雖然做了很多努力，但成效不是很顯著，沒有明確高水平老員工對新員工的培訓(xùn)職責(zé)

              沒有建立各級員工能上能下的機(jī)制

    除了在以上各個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)診斷外，項(xiàng)目組還從企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理等同方面進(jìn)行了診斷和梳理，為第二階段方案設(shè)計(jì)打了良好的基礎(chǔ)。

三、項(xiàng)目運(yùn)作及成果

    在方案設(shè)計(jì)階段，經(jīng)過多次和公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)以及骨干員工進(jìn)行訪談、調(diào)研，保證了方案具有可操作性，適合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)能給企業(yè)績效帶來較大提升。

    3人團(tuán)隊(duì)奮斗2個(gè)月，在唐山交通院各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持配合下，最終如期完成了項(xiàng)目，項(xiàng)目成果如下：管理制度手冊、績效考核手冊、崗位說明書手冊、員工手冊。管理制度手冊是項(xiàng)目成果的核心部分，包括行政后勤管理篇、人力資源管理篇、財(cái)務(wù)管理篇、業(yè)務(wù)管理篇等40個(gè)管理制度、管理辦法，其中包括公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和部門職能說明、項(xiàng)目管理制度、質(zhì)量管理制度、薪酬管理制度、績效考核管理制度、財(cái)務(wù)管理制度等。