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干部不是培養(yǎng)出來的，而是打仗打出來的
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2021-04-25 12:00
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俗話說，思想和路線問題解決了，接下來最重要的就是干部。 華為是如何選拔干部的呢？ 簡而言之：猛將必發(fā)于卒伍，宰執(zhí)必起于州郡。這個意思就是，干部不是培養(yǎng)出來的，而是打出來的。 任正非曾這樣解釋這個問題：“將軍是選拔出來的。不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。我們不是在教科書上紙上談兵，不能以技術標準來考核任職，這是學生的考核標準。將軍應該是打出來的，是選拔出來的。” 具體怎樣才算是“打出來”？怎么選拔，體現(xiàn)在華為的干部使用與管理上，就是“三優(yōu)先”，最終通過“賽馬”的方式賽出來。 優(yōu)先在成功實踐和成功團隊中選干部 打勝仗多的地方和團隊，出現(xiàn)干部的機率也就大。這個成功，是市場一線項目上的成功，是產(chǎn)品研發(fā)上的成功，也是流程引入變革上的成功…… 譬如說，華為的變革一直在進行，對于哪些干部可以主導變革的，有以下的規(guī)定： 流程變革必須以有成功業(yè)務實踐經(jīng)驗的干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務流、從業(yè)務作戰(zhàn)一線開始展開。沒有基層成功業(yè)務經(jīng)驗的人，不能擔任正職。 從一線平臺（支撐部門）精簡下來的、有成功實踐經(jīng)驗的員工，優(yōu)先補入總部機關崗位。而對總部機關精簡下來的、缺少實踐經(jīng)驗的優(yōu)秀干部，可以進行專業(yè)業(yè)務培訓，合格后補入相應的作戰(zhàn)部隊。 優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部 主戰(zhàn)場不一定就是現(xiàn)在產(chǎn)出多的戰(zhàn)場，而是公司的戰(zhàn)略重點戰(zhàn)場。比如華為十分強調(diào)小國（如加勒比地區(qū)等）經(jīng)營管理經(jīng)驗，因為有些國家、地區(qū)雖然小，但是他們的戰(zhàn)略地位對于整個公司來說卻至關重要。 而且經(jīng)營不如大國完善的平臺，需要協(xié)調(diào)管理的方方面面更多，更加能夠鍛煉干部。能夠克服物質(zhì)上的艱苦，取得突破，這些都應該納入選拔干部的優(yōu)先考慮之中。 譬如：華為倡導從小國開始做綜合變革。各類人員作為種子投入進來，鍛煉出來后，再散播到四方。 “通過小國綜合管理變革，我們想要讓一批真正有真知灼見的人成長起來。我們要建一個戰(zhàn)略預備隊，就是從公司抽一些有實踐經(jīng)驗的基層員工，包括GTS、財務、供應鏈等的一批有志青年上戰(zhàn)場。在小國實現(xiàn)LTC落地、賬實相符和‘五個一’后，一批攻城部隊就往中等國家走，留下一批守城部隊負責經(jīng)營。這樣的話，我們從小國，到中型國家，到大國，全球會戰(zhàn)完畢后，3年你不就從士兵到將軍了嗎？” 優(yōu)先在影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中選拔干部 當年的日本3.11大地震中，一些中方員工驚慌失措，圍著當?shù)厝A為負責人發(fā)難：日本地震了，我們還留在這里干什么？ 而日本本地員工和客戶，也問到：地震了，我們?nèi)毡救藳]處去，你們中國人是不是可以回去了？其實，日本人是做了一個很含蓄的表達：你們中國人平時來賺錢，這時是不是想溜了？ 這句話，其實就意味著：要是溜了，你們以后就別想再進日本市場了。 如果此時，管理者對公司的價值導向、干部的使命，沒有一個清醒的認識和堅持的話，很可能就會因為一時的動搖而拋棄客戶、拋棄日本員工，從而使得公司永遠失掉商業(yè)信義，也失掉市場。 于是，日本當?shù)氐哪俏蝗A為負責人，將自己關在辦公室一個下午后，做出了決策：首先，他用英文給所有中日華為員工寫了一封信，核心大意就是，我會和大家在一起，我們會和我們的客戶在一起。 其次，他在大阪建立了第二應急中心，一旦東京真的出現(xiàn)了問題，會在大阪地區(qū)繼續(xù)維護住客戶的網(wǎng)絡。 凡此種種，讓大家的心安定了下來。那時正好是華為4G設備進入日本測試的關鍵階段，于是華為日本代表處的員工，不分晝夜、加班加點地與客戶一起抓緊測試。 雖然還有一些余震，雖然福島核電泄漏還有一些陰影，但是在核心管理團隊的帶動之下，大家像日常工作一樣，井井有條地完成著自己的任務。當時，我也奔赴到了一線，用手中的相機和筆，忠實地記錄下了這些場景，并放到公司的內(nèi)部網(wǎng)站上，讓公司全體員工知道日本一線究竟是什么情況。 正是因為這樣的關鍵時刻的抉擇，贏得了客戶的信任與尊重，華為的4G設備順利地進入了日本這種高端市場，并大規(guī)模部署在東京、大阪、京都、札幌等日本主要城市。 如果上述三個條件，候選人的差別都不大時，那么就把這些候選人放到同一條競賽線上，進行賽馬。如何賽呢？ 此時，核心價值觀是基礎，品德與作風是底線，干部四力（決斷力、執(zhí)行力、理解力、與人溝通的能力）是期望與要求，而績效則是分水嶺，是必要條件。 只有那些在實際工作中已經(jīng)取得了突出績效，且績效考核橫向排名前XX%的員工，才能進入干部選拔流程。茶壺里的餃子，華為是不承認的。 當然，現(xiàn)在華為的人才也已經(jīng)多樣化了。在預研的科學家人才領域，就不搞田忌賽馬。因為很多科學理論，不是一朝一夕就能夠看出結(jié)果的，所以華為會給空間、時間。只要科學家理論構(gòu)建能力、科學家數(shù)量、核心能力，拿最好的產(chǎn)品與最好的企業(yè)相比，比業(yè)界競爭對手在數(shù)量上多、水平上高、能力上強，就行了。 另外，如果員工正在華為大學學習，沒有達到賽馬條件的，還是可以通過考試來比一比的。 從華為選拔干部的方式中，我們能夠總結(jié)出以下兩點： 1. 在企業(yè)中，干部不應是培養(yǎng)出來的。而應該多給他們上戰(zhàn)場的機會，在戰(zhàn)斗中打出來，在賽馬中賽出來，這樣其實才是對干部最大的愛護； 2. 公司應該加強對干部的循環(huán)賦能，讓艱苦地區(qū)打仗的干部，多一些接觸新技術的機會。但是歸根到底，學習是自己的事情，所謂“千秋邈矣獨留我，百戰(zhàn)歸來再讀書”。
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